Main di Tengah

LEWFrankfort tidak tahu apa-apa tentang fashion ketika bergabung dengan Coach pada 1979. Bahkan sebelumnya, ketika seorang teman menyebut nama Coach, ia belum pernah mendengarnya.

Coach ketika itu masih perusahaan kecil. Penjualannya sekitar US$6 juta setahun, tetapi produknya sudah mempunyai penggemar fanatik. Tas kulitnya sederhana, kuat, dan terkenal tahan lama. Bertahun-tahun kemudian, pelanggan masih bercerita tentang “Coach pertama” mereka.
Seharusnya itu kabar baik.
Ternyata tidak selamanya.

Menjelang pertengahan 1990-an, pertumbuhan Coach mulai tersendat. Pasar tas justru sedang berkembang, tetapi Coach kehilangan sebagian kilaunya. Dari bawah, merek seperti Nine West menawarkan tas yang jauh lebih murah. Dari atas, merek-merek mewah Eropa semakin kuat. Sementara Kate Spade datang dengan desain sederhana yang terasa lebih segar bagi perempuan muda.

Coach terjepit di tengah.
Frankfort semula mengira menjaga warisan berarti menjaga apa yang selama ini dilakukan Coach. Tas harus tetap kokoh, klasik, dan tahan bertahun-tahun. Ia bahkan mengakui bahwa dirinya terlalu sempit menetapkan batas bagi para desainer.
Ironisnya, salah satu masalah Coach justru karena produknya terlalu awet.

Orang membeli satu tas, menyukainya, lalu memakainya bertahun-tahun. Bagus untuk reputasi, belum tentu bagus untuk pertumbuhan.

Di situlah Frankfort mulai melihat persoalannya secara berbeda.
Masalah perusahaan yang pernah sukses bukan hanya bagaimana berubah. Yang lebih sulit adalah membedakan mana yang benar-benar jati diri dan mana yang sebenarnya cuma kebiasaan lama.

Frankfort bukan orang fashion. Barangkali justru karena itu ia tidak berpura-pura menjadi orang yang paling tahu apa yang diinginkan konsumen.

Coach mulai mendengarkan mereka.
Riset konsumen menjadi bagian penting dalam pengambilan keputusan. Mereka mempelajari siapa yang membeli Coach, siapa yang mengenalnya tetapi belum membeli, produk seperti apa yang diinginkan, hingga berapa harga yang bersedia dibayar.
Pertanyaannya tidak lagi sekadar, “Tas apa yang bisa kita buat?”

Pertanyaannya berubah menjadi, “Apa yang sebenarnya dicari orang dari Coach?”
Dari sana terlihat sebuah ruang yang menarik.

Di satu ujung ada tas massal dengan harga terjangkau. Di ujung lain ada Louis Vuitton dan merek-merek mewah Eropa dengan harga yang jauh lebih tinggi. Di antara keduanya ada konsumen yang menginginkan kualitas, desain, dan rasa bangga sebuah produk premium, tetapi tidak ingin—atau tidak mampu—membayar harga luxury.
Coach memilih berdiri di tengah.

Kelak ruang itu dikenal sebagai accessible luxury: kemewahan yang bisa dijangkau lebih banyak orang.

Kedengarannya sederhana. Menjalankannya ternyata tidak.

Yang paling sulit dari berubah bukan meninggalkan masa lalu, tetapi memilih apa yang tetap dibawa.

Sebab Coach harus cukup terjangkau agar orang bisa membelinya, tetapi tidak boleh menjadi begitu mudah ditemukan sehingga orang berhenti menginginkannya.
Frankfort menyebut tantangan itu sebagai menjaga keseimbangan antara accessibility dan exclusivity. Ia bahkan menolak ketika Sara Lee ingin menjual Coach melalui JCPenney. Penjualannya mungkin bisa bertambah, tetapi Frankfort khawatir Coach menjadi terlalu biasa.

Ternyata pertumbuhan tidak selalu berarti hadir di sebanyak mungkin tempat. Kadang kita justru tumbuh karena tahu di mana kita tidak boleh berada.

Itulah paradoks berada di tengah.
Coach tidak ingin menjadi produk massal, tetapi juga tidak ingin menjadi luxury yang hanya bisa dimiliki sedikit orang. Ia harus cukup dekat untuk dijangkau, tetapi tetap mempunyai jarak untuk diinginkan.
Dan keseimbangan itu tidak ditemukan sekali untuk selamanya.

Coach terus berubah. Desainnya menjadi lebih fashionable, produknya berkembang, toko bertambah, pasar internasional dibuka. Tetapi kualitas, craftsmanship, dan tas sebagai produk utama tetap menjadi bagian penting dari identitasnya.

Frankfort menyebut cara memimpin itu sebagai berjalan di antara dreaming about what’s possible and execution. Ia juga memakai istilah magic and logic: kreativitas untuk membayangkan apa yang belum ada, dan disiplin untuk membuatnya benar-benar terjadi.

Mungkin di situlah rahasia Coach sebenarnya.
Bukan memilih antara masa lalu dan masa depan.
Tetapi membawa bagian terbaik dari masa lalu ke masa depan, tanpa memaksa masa depan hidup dengan cara lama.

Ketika Frankfort meninggalkan Coach pada 2014 setelah 29 tahun menjadi CEO, penjualan perusahaan telah mencapai sekitar US$5 miliar. Pasar premium handbag dan accessories Amerika Utara yang ikut dibentuk Coach telah melampaui US$11 miliar.

Dari US$6 juta menjadi US$5 miliar memang cerita yang mengesankan.
Tetapi angka itu bukan bagian paling menarik.

Yang lebih menarik adalah seorang lelaki yang masuk ke Coach tanpa mengetahui banyak tentang fashion, lalu belajar bahwa memimpin bukan berarti selalu menjadi orang yang paling tahu. Kadang tugas pemimpin justru memastikan organisasi tidak berhenti bertanya ketika merasa sudah menemukan jawabannya.

Itu juga sebabnya posisi “tengah” menarik.
Kita sering mengira strategi berarti memilih salah satu ujung: murah atau mahal, lama atau baru, eksklusif atau massal. Padahal peluang kadang berada di ruang yang belum dianggap menarik karena semua orang sibuk berebut tempat di kedua ujungnya.
Hal yang sama berlaku ketika perusahaan harus berubah.

Tidak semua yang lama harus dibuang. Tetapi tidak semua yang lama pantas dipertahankan hanya karena pernah membawa kita pada keberhasilan.
Karena itu, ketika dunia berubah, mungkin pertanyaan terpenting bukan, “Bagaimana agar kita tetap menjadi diri kita sendiri?”
Pertanyaannya justru lebih tidak nyaman:
“Yang sedang kita pertahankan ini benar-benar jati diri kita—atau hanya cara lama yang kebetulan pernah membuat kita berhasil?”

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

RUJUKAN
Frankfort, L. (2025). Bag man: The story behind the improbable rise of Coach. Harvard Business Review Press.