Sekapal

PAGI 9 November 2020, Michael Ku bangun lebih awal. Malam itu tidurnya tidak benar-benar nyenyak. Lelap sebentar terbangun, tidur lagi bangun lagi. Pikirannya terdistrak projek inovasi.

Sebentar lagi ia akan bergabung dalam sebuah video call untuk mendengar hasil yang sudah ditunggu berbulan-bulan: apakah vaksin COVID-19 yang dikembangkan Pfizer bersama BioNTech benar-benar bekerja. 

Bagi Ku, pagi itu seperti menunggu kabar tentang sebuah kapal yang mereka bangun sambil berlayar. Selama berbulan-bulan, tim Global Clinical Supply yang dipimpinnya harus mengirimkan vial ke berbagai lokasi penelitian di tengah lockdown, perbatasan yang mendadak ditutup, kebakaran hutan, badai, dan persyaratan temperatur yang sangat ketat. Tidak satu pun pengiriman mereka hilang. 

Lalu kabar yang ditunggu itu datang. Dari lebih dari 40.000 peserta dewasa dalam uji klinis fase tiga, analisis awal menunjukkan efikasi vaksin lebih dari 90 persen, membuka jalan bagi Pfizer dan BioNTech untuk mengajukan izin penggunaan darurat. Ku segera mengumpulkan timnya melalui video call; ada tawa, air mata, dan kelegaan setelah berbulan-bulan hidup dari satu masalah ke masalah berikutnya. 

Namun keberhasilan pagi itu sebenarnya tidak dimulai pada 2020. Ceritanya dimulai hampir sepuluh tahun sebelumnya, ketika Ku naik ke sebuah kapal yang orang-orangnya hebat, tetapi belum tentu terbiasa mendayung bersama.

Ketika bergabung dengan Pfizer pada 2011, Ku datang sebagai orang luar dengan tugas memimpin transformasi digital rantai pasok klinis. Ia menemukan orang-orang yang sangat berpengalaman, tetapi bertahun-tahun merger, restrukturisasi, dan pengurangan tenaga kerja membuat banyak orang lebih nyaman menundukkan kepala, mengurus pekerjaannya sendiri, lalu berharap bagian lain juga melakukan hal yang sama. 
Secara teknis mereka bekerja bersama. Secara manusiawi, mereka masih berada di perahu masing-masing.

Ku kemudian menyadari bahwa persoalannya bukan pertama-tama teknologi. Tidak banyak gunanya memasang mesin baru pada sebuah kapal jika setiap orang masih mendayung ke arah yang berbeda.
Maka ia memulai dari sesuatu yang jauh lebih sederhana: mengapa mereka berada di kapal yang sama?

Jawabannya adalah pasien. Ku ingin timnya memahami bahwa pekerjaan mereka tidak selesai ketika obat meninggalkan gudang atau tiba di rumah sakit. Pekerjaan baru selesai ketika pasien menerima produk yang tepat, dalam dosis, waktu, temperatur, dan tempat yang tepat. 

Perubahan cara pandang itu terdengar kecil. Tetapi, dampaknya besar. Orang yang sebelumnya merasa hanya mengurus kemasan, data, atau distribusi mulai melihat ujung dari pekerjaannya, yakni seseorang yang sedang sakit dan mungkin menggantungkan harapan terakhirnya pada sebuah uji klinis.

Setelah tujuan bersama mulai terasa, Ku mempertemukan orang-orang yang sebelumnya jarang berada dalam percakapan yang sama. Ia membawa perspektif pasien, melibatkan fungsi lain dalam rapat kepemimpinan, membangun tim di Asia dan Amerika Latin, serta merotasi orang lintas fungsi agar mereka melihat persoalan dari sisi yang selama ini tidak terlihat. 
Tetapi ternyata memasukkan banyak orang ke ruangan yang sama belum tentu menghasilkan kolaborasi. Kalau sesederhana itu, rapat dengan 17 peserta seharusnya menghasilkan sedikitnya 17 inovasi. Kenyataannya, kadang yang bertambah hanya jumlah kursi, durasi rapat, dan orang yang diam-diam membalas pesan di bawah meja.

Ku menemukan masalah lain: timnya sangat sopan. Semua orang menghargai pendapat orang lain—begitu menghargainya sampai pendapat sendiri kadang tidak pernah keluar.
Di ruang rapat orang mengangguk, tetapi percakapan sebenarnya baru muncul setelah rapat selesai. Kita mengenal ritual kantor semacam itu. Setelah pintu ruang rapat tertutup, seseorang berbisik, “Sebenarnya tadi saya kurang setuju.”

Inovasi jarang lahir dari satu kepala hebat; ia tumbuh ketika banyak kepala berani berbeda.

Di sinilah paradoks inovasi muncul. Tim yang selalu sepakat belum tentu paling kompak; bisa jadi mereka hanya belum merasa cukup aman untuk berbeda.
Riset yang dibahas dalam kasus Ku menunjukkan bahwa inovasi lebih sering merupakan kerja kolektif daripada aksi seorang genius yang tiba-tiba mendapat ilham. Gagasan baru tumbuh ketika pengalaman, pengetahuan, dan sudut pandang yang berbeda bertemu, saling menguji, bahkan sesekali bergesekan, lalu melahirkan kombinasi yang sebelumnya tidak terpikirkan. 

Artinya, perbedaan bukan kebocoran yang harus ditambal dari kapal. Ia justru angin yang bisa membawa kapal bergerak, asalkan pemimpin tahu bagaimana memasang layarnya.

Ku mulai menciptakan cara agar perbedaan pendapat terasa lebih aman. Timnya menggunakan complexity scorecard dengan tanda merah, kuning, dan hijau untuk membicarakan risiko. Ia berulang kali mengingatkan bahwa merah bukan berarti buruk, melainkan berarti “ini perlu perhatian.” 
Namun kemudian Ku menemukan fakta yang agak menyebalkan. Salah satu penghambat kolaborasi ternyata adalah dirinya sendiri.
Dari umpan balik 360 derajat, ia mengetahui bahwa meskipun berniat memberdayakan orang lain, tim merasakannya cukup direktif. Begitu Ku menyampaikan pendapat lebih dahulu dalam rapat, orang lain cenderung diam. Ini fenomena yang cukup umum di kantor.  Kita sering mendengar atasan berkata, “Silakan berbeda pendapat,” setelah ia menjelaskan pendapatnya sendiri selama dua puluh menit. 

Ku akhirnya belajar berbicara terakhir. Kadang ia bahkan mundur beberapa langkah dari meja dan membiarkan orang-orangnya berdiskusi tanpa dirinya mengambil alih percakapan. 
Kedengarannya sederhana, tetapi bagi pemimpin yang terbiasa menyelesaikan masalah, diam beberapa menit kadang lebih sulit daripada membuat presentasi 40 slide. Namun justru dari ruang itulah orang lain mulai berani mengeluarkan ide, mempertanyakan asumsi, dan mengambil tanggung jawab.

Perlahan, inovasi tidak lagi dianggap sebagai urusan ilmuwan atau orang teknologi. Ku memperkenalkan pengertian yang jauh lebih membumi: inovasi adalah sesuatu yang baru dan berguna. 

Hasilnya muncul dari tempat yang tidak selalu terlihat “inovatif”. Tim Amerika Latin menguji kembali asumsi-asumsi proses mereka dan berhasil memangkas waktu operasional di sebuah negara dari 55 menjadi 20 hari, sementara tim lintas fungsi yang disebut tetrads menghasilkan gagasan distribusi untuk program terapi gen yang bahkan tidak terpikirkan oleh tim kepemimpinan senior. 

Lalu datanglah 2020.
Pandemi memaksa kapal itu memasuki badai yang tidak pernah mereka bayangkan. Mereka harus bergerak sangat cepat, mengambil keputusan hampir tanpa jeda, bekerja dengan berbagai mitra, membaca data yang terus berubah, dan tetap menjaga ketelitian ilmiah ketika seluruh dunia berharap vaksin tersedia secepat mungkin. 
Untungnya, Ku tidak perlu mulai membangun kolaborasi ketika krisis sudah datang.

Selama hampir satu dekade, orang-orangnya telah belajar bagaimana berbeda pendapat tanpa menjadi musuh, bagaimana bereksperimen tanpa kehilangan disiplin, dan bagaimana mengingat bahwa di balik setiap keputusan selalu ada pasien.

Di situlah pelajaran manajerialnya menjadi sangat sederhana. Budaya kolaborasi tidak dibangun ketika badai datang; ia dibangun pada hari-hari biasa, supaya ketika badai datang orang sudah tahu bagaimana berlayar bersama.

Karena itu, kalau kita ingin inovasi tumbuh, mungkin kita tidak perlu memulai dengan meminta lebih banyak ide. Mulailah dengan tujuan yang membuat orang merasa berada di kapal yang sama, hadirkan orang yang melihat dunia secara berbeda, buat mereka aman untuk tidak setuju, lalu—terutama jika kita orang paling senior di ruangan—jangan selalu menjadi orang pertama yang memberikan jawaban.

Sesekali gantilah kalimat, “Ini pendapat saya, bagaimana menurut kalian?” dengan pertanyaan yang jauh lebih pendek: “Bagaimana menurut kalian?” Setelah itu lakukan bagian yang paling sulit bagi sebagian pemimpin: diam dan benar-benar mendengarkan.

Michael Ku memang ditugaskan membangun transformasi digital. Namun ketika ujian terbesar datang, yang membuat organisasinya mampu bergerak bukan hanya teknologi, data, atau sistem baru, melainkan komunitas orang-orang yang selama bertahun-tahun belajar percaya, berdebat, mencoba, gagal, belajar lagi, dan tetap menuju tujuan yang sama. 

Barangkali itulah sisi inovasi yang jarang masuk ke presentasi perusahaan. Kita senang membicarakan teknologi baru, tetapi lupa bahwa hampir selalu ada sekelompok manusia di belakangnya yang cukup percaya satu sama lain untuk mengatakan, “Saya punya cara lain.”

Dan mungkin pertanyaan bagi kita bukan lagi apakah organisasi kita mempunyai orang-orang pintar. Pertanyaannya adalah: ketika seseorang melihat arah yang berbeda, apakah ia cukup aman untuk mengatakannya sebelum kapal terlanjur salah arah?
Sebab ketika badai akhirnya datang, organisasi tidak diselamatkan oleh orang yang paling keras memegang kemudi, melainkan oleh orang-orang yang sudah lama belajar berlayar bersama.

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

RUJUKAN
Hill, L. A., Tedards, E., Wild, J., & Weber, K. (2022). The collective genius of high-performing companies. Harvard Business Review Press