Terganti #305

ADA pemandangan yang mungkin lebih menakutkan daripada pabrik yang sepi: pabrik yang penuh manusia, tetapi kehilangan kehidupan. Mesin menyala, target tercapai, laporan keuangan rapi—tetapi orang-orang di dalamnya hanya berharap jam pulang lekas datang.

Bob Chapman pernah memimpin Barry-Wehmiller seperti banyak eksekutif lain. Ia membaca angka, mengejar pertumbuhan, mengendalikan biaya, dan melakukan PHK ketika keadaan memaksa.

Sampai suatu pagi pada Maret 1997, ia melihat sesuatu yang tak pernah muncul di spreadsheet. Sesuatu yang mengubah caranya memandang perusahaan. Di kantin HayssenSandiacre, Chapman melihat para pekerja minum kopi sebelum bekerja. Mereka tertawa, membicarakan March Madness, saling menggoda, dan selama beberapa menit tempat itu terasa seperti rumah: hangat, akrab, penuh kehidupan.

Lalu bel berbunyi. Percakapan berhenti, senyum menghilang, wajah kembali datar, dan mereka berjalan menuju mesin masing-masing.
Chapman melihat orang-orang yang sama, tetapi seperti manusia yang berbeda. Ia bertanya: mengapa seseorang bisa membawa seluruh dirinya ke kantin, tetapi harus meninggalkan sebagian kemanusiaannya ketika mulai bekerja?

Jawabannya ada di sekelilingnya. Pekerja mengikuti bel dan mencatat waktu dengan mesin absen, sementara suku cadang disimpan di balik pagar kawat terkunci.
Bahkan untuk menelepon keluarga, mereka harus meminta izin dan menggunakan telepon berbayar. Semua aturan itu tampak masuk akal, tetapi diam-diam rumah tersebut sedang berkata: kami tidak sepenuhnya percaya kepada kalian.

Seorang pekerja veteran bernama Ron Campbell kemudian bertanya kepada Chapman, “Kalau saya mengatakan yang sebenarnya hari ini, apakah besok saya masih punya pekerjaan?” Pertanyaan itu mungkin bercerita lebih banyak tentang budaya perusahaan daripada seratus halaman survei karyawan.
Campbell menunjukkan sebuah paradoks. Perusahaan mempercayainya terbang sendirian ke Puerto Rico untuk tugas penting, tetapi ketika kembali ke pabrik, ia diperlakukan seperti seseorang yang harus terus diawasi.

Chapman akhirnya memahami masalahnya. Bukan pekerjanya yang belum layak dipercaya; rumah itu sejak awal dibangun dengan asumsi bahwa penghuninya tidak dapat dipercaya.

Ia pun mengambil risiko. Mesin absen disingkirkan, bel dimatikan, pagar penyimpanan suku cadang dibuka, dan telepon perusahaan boleh digunakan tanpa meminta izin.
Tidak ada seminar motivasi yang membuat orang bersemangat pada Jumat sore lalu kembali sinis Senin pagi. Chapman mengubah sesuatu yang lebih mendasar: cara perusahaan memandang manusia.

Kita menyebut mereka aset terpenting, sampai angka mengatakan mereka harus pergi.

Dari sanalah tumbuh filosofi Truly Human Leadership. Bagi Chapman, setiap karyawan adalah putra atau putri seseorang; ketika mereka datang bekerja, ada kehidupan manusia yang dipercayakan kepada kepemimpinan kita.
Simon Sinek melihat pola ini dalam Leaders Eat Last dan menjelaskannya sebagai Circle of Safety. Ketika manusia merasa aman, energi mereka tidak habis untuk melindungi diri dari sesama, tetapi bisa digunakan untuk menghadapi persoalan bersama.

Hasilnya justru melawan ketakutan manajemen. Setelah pagar dibuka, pencurian hampir tidak terjadi selama bertahun-tahun, pekerja merawat mesin lebih baik, dan pendapatan HayssenSandiacre dilaporkan meningkat dari sekitar US$55 juta menjadi US$95 juta.

Namun angka bukan bukti terpentingnya. Bukti sesungguhnya muncul ketika istri seorang pekerja bagian pengecatan yang menderita diabetes harus menjalani amputasi.

Sebagai pekerja harian, lelaki itu harus memilih: menemani istrinya atau tetap bekerja agar keluarganya tidak kehilangan penghasilan. Tanpa instruksi CEO, rekan-rekannya menawarkan hari cuti berbayar mereka agar ia bisa menemani istrinya.
Chapman tidak memerintahkan mereka untuk peduli. Ia membangun rumah di mana kepedulian menjadi sesuatu yang wajar.

Lalu datanglah krisis 2008. Semua keyakinan itu harus menjawab pertanyaan yang jauh lebih mahal: apakah kita masih percaya pada manusia ketika kepercayaan mulai mengganggu angka?

Pesanan Barry-Wehmiller turun hampir 30 persen dan PHK menjadi jawaban paling mudah secara matematis. Spreadsheet memang sangat efisien dalam urusan seperti ini: sel Excel tidak pernah pulang ke rumah untuk menjelaskan kepada anaknya bahwa ayah atau ibunya kehilangan pekerjaan.

Chapman memilih jalan lain. Hampir semua orang—dari pimpinan hingga karyawan—mengambil empat minggu cuti tanpa dibayar secara fleksibel.

Pesannya sederhana: “Lebih baik kita semua menderita sedikit, daripada sebagian dari kita harus menderita banyak.” Karyawan yang lebih kuat secara finansial bahkan mengambil cuti lebih banyak agar rekan yang membutuhkan penghasilan dapat mengambil lebih sedikit.

Di situlah paradoks kepemimpinan menemukan jawabannya. Semakin keras manusia dikendalikan, semakin sibuk mereka melindungi diri; ketika merasa dilindungi, mereka mulai melindungi satu sama lain.

Mungkin karena itu banyak pemimpin mengajukan pertanyaan yang salah. Mereka bertanya, “Bagaimana membuat karyawan lebih loyal?”, lalu lahirlah survei engagement, slogan budaya, outing, dan acara kebersamaan yang kadang membuat orang membutuhkan akhir pekan untuk pulih dari acara kebersamaan.
Padahal pertanyaannya lebih tidak nyaman: apakah perusahaan kita sudah menjadi tempat yang layak menerima loyalitas mereka?

Kepercayaan tidak dibangun lewat pidato. Ia terlihat ketika orang berani mengatakan kebenaran, ketika angka memburuk, dan ketika pemimpin harus menentukan siapa yang menanggung rasa sakit.

Perusahaan tetap membutuhkan laba, disiplin, dan produktivitas. Tetapi menjaga rumah bukan sekadar memastikan bangunannya tetap berdiri; pemimpin juga bertanggung jawab atas manusia yang hidup di dalamnya.

Maka pertanyaan terpenting bukan apakah orang-orang kita bekerja cukup keras. Pertanyaannya: ketika mereka membuka pintu kantor setiap pagi, apakah mereka memasuki rumah yang akan menjaga mereka—atau tempat yang akan memakai mereka sampai tidak lagi dibutuhkan?

Sebab manusia mungkin bekerja demi gaji, tetapi mereka hanya memberikan hati kepada rumah yang membuat mereka merasa layak dijaga.

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.