Capek

ADA perusahaan yang kehilangan orang terbaiknya karena kalah bersaing. Ada pula yang kehilangan mereka karena terlalu berhasil sehingga mereka bekerja.

Yang kedua lebih berbahaya. Sebab target masih tercapai, klien masih dilayani, dan proyek masih berjalan. Dari luar, kapal terlihat melaju kencang; baru kemudian disadari bahwa awak terbaiknya mulai turun satu per satu.

Itulah yang terjadi di Ernst & Young pada akhir 1990-an sebagaimana diceritakan Janet Brigham Bernstel dan Stephen Windhaus dalam 10 Minute Guide to Getting Organized. Saat itu perusahaan kehilangan sekitar 22 persen profesional perempuannya setiap tahun, sementara biaya merekrut dan melatih seorang pengganti diperkirakan mencapai US$150.000 per posisi.

Tiba-tiba kelelahan bukan lagi sekadar persoalan personal. Ia memiliki angka, biaya, dan konsekuensi bisnis. Ketika seorang profesional pergi, perusahaan tidak hanya kehilangan satu nama dalam daftar karyawan, tetapi juga pengalaman, hubungan, dan pengetahuan yang harus dibangun kembali.

Di sinilah konflik manajemen muncul. Perusahaan tentu ingin orang-orang terbaik memberikan yang terbaik. Tetapi ketika tuntutan terus ditambah tanpa memperhitungkan batas manusia, organisasi justru dapat kehilangan orang-orang yang paling ingin dipertahankannya.

Paradoksnya, kita sering menyamakan produktivitas dengan kesibukan. Orang bekerja lebih lama, bepergian lebih sering, membalas pesan lebih cepat, dan selalu dapat dihubungi. Lama-lama, mengatakan “minggu ini gila” terdengar seperti prestasi, sementara mengatakan “semuanya terkendali” hampir terdengar seperti kurangnya pekerjaan.
Padahal kapal tidak bergerak lebih cepat hanya karena awaknya terus berlari di geladak.

Buku ini menempatkan kasus Ernst & Young dalam pembahasan tentang keseimbangan antara rumah dan kantor. Terlalu banyak mengambil pekerjaan, menurut penulis, dapat berujung pada kelelahan, penurunan kinerja, dan burnout. Keteraturan, karena itu, bukan kemampuan memasukkan sebanyak mungkin pekerjaan ke kalender, melainkan kemampuan menciptakan sistem agar pekerjaan selesai tanpa menghabiskan orang yang mengerjakannya.
Ernst & Young kemudian melakukan sesuatu yang penting. Alih-alih hanya meminta karyawan “lebih pandai mengatur waktu”—nasihat yang mudah mengubah masalah organisasi menjadi kesalahan individu—perusahaan mulai mengubah cara kerja itu sendiri.

Menurut buku tersebut, perusahaan menambah jumlah staf administratif. Para partner mulai memperhitungkan tuntutan terhadap staf dan potensi turnover dalam profitabilitas proyek. Perjalanan dibatasi menjadi empat hari dalam seminggu, bahkan pemeriksaan voicemail dan email kantor pada akhir pekan dilarang.

Bagian terakhir terasa hampir ironis jika dibaca sekarang. Teknologi telah membuat pekerjaan mampu menemukan kita hampir di mana saja: di meja makan, perjalanan pulang, bahkan beberapa menit sebelum tidur. Kita berhasil membuat manusia dapat bekerja dari mana saja, lalu kadang lupa memastikan bahwa ada tempat di mana ia tidak harus bekerja.

Di balik perubahan tersebut terdapat sebuah insight manajerial yang penting: burnout tidak selalu menunjukkan seseorang gagal mengelola dirinya; kadang ia menunjukkan organisasi gagal mengelola pekerjaannya.
Perbedaannya besar. Jika masalah dianggap berada pada individu, solusinya adalah seminar manajemen waktu, aplikasi produktivitas, atau nasihat agar lebih tangguh. Tetapi jika sumber masalah berada pada sistem, pemimpin harus memeriksa beban kerja, perjalanan, rapat, proses persetujuan, pekerjaan administratif, dan kebiasaan menghubungi orang di luar jam kerja.

Buku itu juga mengutip studi Catalyst yang mengikuti 24 perempuan selama sepuluh tahun. 

Pengaturan kerja fleksibel membantu mereka mempertahankan momentum karier sambil menyeimbangkan kehidupan keluarga; ketika studi itu dilaporkan, mereka telah berada pada posisi menengah hingga senior
Temuan itu menawarkan paradoks lain. Memberi ruang kepada manusia tidak selalu mengurangi ambisi organisasi; kadang justru membuat orang-orang terbaik mampu bertahan cukup lama untuk mewujudkan ambisi itu.

Maka seorang manajer seharusnya tidak hanya bertanya, “Berapa banyak pekerjaan yang selesai minggu ini?” Ia juga perlu bertanya, “Berapa banyak energi yang masih tersisa untuk minggu depan?” Sebab produktivitas yang sesungguhnya bukan hanya kemampuan menghasilkan hari ini, tetapi kemampuan untuk tetap menghasilkan tanpa terus kehilangan orang yang membuat hasil itu mungkin.

Itulah sebabnya turnover tidak selalu cukup dijawab dengan menaikkan gaji atau mencari pengganti lebih cepat. Ketika orang-orang terbaik terus pergi, pemimpin perlu berani melihat ke dalam: apakah mereka meninggalkan perusahaan, atau sebenarnya sedang meninggalkan cara perusahaan bekerja?

Sebuah kapal memang membutuhkan kecepatan. Ia membutuhkan target, disiplin, dan awak yang bersedia bekerja keras ketika badai datang. Tetapi pemimpin yang baik tahu bahwa awak kapal tidak dapat diminta untuk menghadapi badai setiap hari, lalu menyebutnya sebagai budaya berkinerja tinggi.

Kisah Ernst & Young meninggalkan pertanyaan yang lebih besar daripada bagaimana mengurangi turnover. Ketika orang-orang terbaik mulai pergi, mungkin pertanyaan pertama bukan mengapa mereka tidak cukup kuat untuk bertahan, tetapi mengapa organisasi membuat bertahan menjadi begitu melelahkan.

Sebab kapal yang terus melaju dengan menghabiskan awaknya mungkin terlihat cepat—sampai suatu hari kita sadar tidak ada lagi orang yang tersisa untuk membawanya pulang.

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

RUJUKAN
Bernstel, J. B., & Windhaus, S. (2000). 10 minute guide to getting organized. Alpha Books.