Berani

SETIAP keluarga biasanya punya satu rumah yang tidak pernah benar-benar ingin diubah. Catnya mungkin mulai mengelupas. Atapnya sesekali bocor saat hujan. Tetapi setiap kali ada yang mengusulkan renovasi, selalu ada suara yang berkata, "Sayang, rumah ini penuh kenangan."

Perusahaan ternyata tidak jauh berbeda.
Semakin tua sebuah perusahaan, semakin banyak cerita yang disimpannya. Sayangnya, semakin banyak pula kebiasaan yang dianggap tidak boleh disentuh. Akibatnya, batas antara menjaga warisan dan takut berubah menjadi semakin tipis.
Itulah yang dihadapi Shiseido pada tahun 2014.

Didirikan pada 1872, Shiseido bukan sekadar perusahaan kosmetik. Ia adalah simbol kebanggaan Jepang. Selama lebih dari satu abad, kursi kepemimpinannya selalu diisi oleh orang-orang yang tumbuh dari dalam organisasi. Tradisinya begitu kuat sehingga menunjuk CEO dari luar terdengar seperti meminta tetangga memimpin rapat keluarga besar. Tidak mustahil, tetapi cukup untuk membuat semua orang saling pandang.
Namun, keputusan itu benar-benar diambil.
Nama orang itu adalah Masahiko Uotani. Ia menjadi CEO eksternal pertama dalam sejarah panjang Shiseido. Banyak yang mempertanyakan keputusan tersebut. Bukan karena Uotani tidak kompeten, melainkan karena ia bukan bagian dari "keluarga besar" yang selama ini membentuk identitas perusahaan. 

Padahal, jika melihat perjalanan kariernya, pilihan itu sebenarnya masuk akal.
Lulusan Columbia Business School ini menghabiskan hampir dua puluh tahun di Coca-Cola Jepang. Ia bekerja di bawah lima CEO yang berbeda dan menyaksikan bagaimana gaya kepemimpinan dapat mengubah arah organisasi. 

Dari pengalaman itu, ia belajar bahwa perusahaan hebat tidak dibangun oleh keseragaman, melainkan oleh keberanian untuk menerima perbedaan. Keyakinan inilah yang membantu membawa Coca-Cola Jepang menjadi salah satu wilayah yang paling menguntungkan bagi perusahaan tersebut. 

Karena itu, ketika memasuki Shiseido, Uotani tidak melihat perusahaan yang kekurangan produk.
Ia melihat perusahaan yang kekurangan sudut pandang.

Di sinilah paradoks perusahaan besar.
Semakin kaya pengalaman sebuah organisasi, semakin mudah bagi organisasi itu untuk percaya bahwa pengalaman masa lalu selalu cukup untuk menjawab tantangan masa depan. Padahal pelanggan tidak membeli sejarah perusahaan. Mereka membeli kemampuan perusahaan untuk menjawab kebutuhan hari ini.

Dalam CEO Excellence, Masahiko Uotani menjadi contoh pemimpin yang berhasil mengubah organisasi bukan dengan mengganti identitasnya, melainkan dengan mengubah definisi kemenangannya. 
Sebelum ia datang, Shiseido berambisi menjadi ikon kecantikan Jepang. Uotani menggeser visi itu menjadi membangun merek-merek kecantikan global yang ikonik dengan warisan budaya Jepang.Perubahan itu tampak sederhana, tetapi mengubah cara seluruh organisasi membuat keputusan. 
Namun, visi besar selalu diuji oleh tindakan yang berani.

Saat mulai bekerja di kantor pusat Tokyo, Uotani menemukan budaya perusahaan yang sangat berpusat pada budaya Jepang. Hampir semua komunikasi dilakukan dalam bahasa Jepang. Akibatnya, talenta terbaik dari New York, Paris, atau London sulit untuk benar-benar menyatu. Mereka bekerja bersama, tetapi tidak benar-benar menjadi satu tim.

Lalu Uotani mengambil keputusan yang memicu perdebatan.
Ia menetapkan bahasa Inggris sebagai bahasa resmi di kantor pusat Shiseido.
Bagi perusahaan Jepang yang sangat menghargai tradisi, keputusan itu bukan perkara kecil. Sebagian manajer menolak. Sebagian lagi mempertanyakan manfaatnya. Barangkali ada yang diam-diam bergumam, "Dulu juga baik-baik saja tanpa bahasa Inggris."
Uotani tidak marah.
Ia menjelaskan.

Kalau Shiseido ingin menjadi rumah bagi talenta terbaik dunia, maka rumah itu harus bisa menyambut para tamunya. Bahasa Inggris bukan ancaman bagi budaya Jepang. Bahasa Inggris hanyalah jembatan agar warisan Jepang dapat dikenal lebih luas. 
Ia bahkan menyediakan kursus bahasa Inggris gratis, dan sekitar 3.000 karyawan mendaftarkan diri. Bagi Uotani, belajar bahasa bukan hanya menambah kosakata. Belajar bahasa berarti memperluas cara kita melihat dunia. 

Kadang keberanian terbesar bukan membangun, melainkan mengubah yang sudah dianggap sempurna.

Pendekatan itu terlihat pula saat ia menyusun tim kepemimpinannya. Uotani tidak membuang orang-orang lama, tetapi juga tidak menolak wajah-wajah baru. Ia memadukan pengalaman para insider dengan perspektif talenta eksternal. Rumah tua itu tidak dirobohkan. Ia hanya membuka lebih banyak jendela agar udara segar dapat masuk.

Hubungannya dengan dewan direksi pun dibangun di atas kepercayaan. Uotani menggunakan analogi Shinkansen. CEO adalah masinis yang harus diberi keleluasaan untuk membawa kereta melaju cepat. Dewan tidak perlu ikut memegang kemudi setiap saat, tetapi harus siap menarik rem darurat jika arah perjalanan mulai keliru. 
Karena itulah ia rutin mengirimkan laporan kepada dewan, bahkan saat masih berada di pesawat setelah bertemu investor, agar kepercayaan tetap terjaga. 

Hasilnya tidak membutuhkan banyak kata.
Shiseido mencapai target penjualan sebesar 1 triliun yen tiga tahun lebih cepat dari rencana. Margin operasional meningkat lebih dari 600 basis poin, sementara kapitalisasi pasarnya melonjak lebih dari 4 kali lipat. Yang lebih penting, perusahaan berhasil memperkuat posisinya sebagai pemain global tanpa kehilangan identitas Jepangnya. 

Kisah Masahiko Uotani mengingatkan kita bahwa transformasi bukan tentang meninggalkan masa lalu.

Transformasi adalah keberanian membawa masa lalu berjalan menuju masa depan.
Ada perbedaan besar antara tradisi dan kebiasaan. Tradisi adalah fondasi yang membuat rumah tetap berdiri. Kebiasaan hanyalah susunan furnitur yang suatu hari mungkin perlu dipindahkan. Sayangnya, banyak organisasi mencampuradukkan keduanya. Mereka mempertahankan kebiasaan lama atas nama tradisi, lalu bertanya-tanya mengapa inovasi tak kunjung datang.

Rumah tua tidak pernah kehilangan nilainya karena usianya. Rumah tua kehilangan masa depannya ketika para penghuninya lebih sibuk merawat kenangan daripada membuka jendela bagi kemungkinan-kemungkinan baru. 

Edhy Aruman
JAM 6 TENG — enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.