Jebakan Reputasi

PERUSAHAAN tidak bangkrut ketika kehabisan uang. Perusahaan bangkrut ketika pemimpinnya kehabisan keberanian untuk berkata, "Saya salah." Kehabisan uang hanyalah bab terakhir dari cerita itu.
Ironisnya, semakin sukses seseorang, semakin besar godaan untuk mempertahankan citra sebagai sosok yang selalu benar. Reputasi yang seharusnya menjadi buah dari kepemimpinan perlahan berubah menjadi sesuatu yang harus dilindungi dengan segala cara. Di titik itulah reputasi berhenti menjadi aset dan berubah menjadi jebakan.
Tidak banyak kisah yang menjelaskan paradoks ini sejelas Enron dan Caterpillar. Dua perusahaan besar. Dua CEO hebat. Dua akhir yang sama sekali berbeda.
Ken Lay dan Jim Owens adalah dua contoh yang memperlihatkan paradoks tersebut. Keduanya lahir dari keluarga sederhana, bekerja keras sejak muda, menempuh pendidikan tinggi hingga meraih gelar doktor ekonomi, dan akhirnya memimpin perusahaan-perusahaan Fortune 50. Mereka memulai dari garis yang hampir sama, tetapi meninggalkan warisan kepemimpinan yang sangat berbeda.
Di bawah kepemimpinan Ken Lay, bersama tim eksekutifnya termasuk Jeffrey Skilling, Enron berkembang menjadi salah satu perusahaan paling dikagumi di Amerika Serikat.
Selama enam tahun berturut-turut, Fortune menobatkan Enron sebagai perusahaan paling inovatif di Amerika, sementara Wall Street memujanya sebagai simbol kepemimpinan masa depan. Ketika semua orang mengatakan Anda hebat, sangat mudah mempercayai bahwa Anda memang tidak mungkin salah.
Di sinilah psikologi mulai mengambil alih. Rangkaian keberhasilan melahirkan apa yang disebut illusion of infallibility—keyakinan bahwa keberhasilan masa lalu menjamin keputusan masa depan akan selalu benar. Semakin tinggi posisi seseorang, semakin sedikit orang yang berani mengatakan bahwa ia keliru.
Namun, Bethany McLean dan Peter Elkind menunjukkan bahwa persoalan Enron jauh lebih dalam daripada sekadar ego seorang CEO. Dalam The Smartest Guys in the Room, mereka menggambarkan bagaimana Enron membangun budaya yang memuja kemenangan dan menganggap kegagalan sebagai aib yang tidak boleh terlihat. Para eksekutif didorong untuk selalu menampilkan pertumbuhan, bahkan ketika realitas bisnis bergerak ke arah sebaliknya. 
Di Enron, kegagalan bukan sesuatu yang diperbaiki. Kegagalan adalah sesuatu yang disembunyikan. Ketika budaya organisasi sampai pada titik itu, kebohongan bukan lagi penyimpangan. Kebohongan berubah menjadi prosedur kerja.
Ketika berbagai proyek Enron mulai gagal dan utang perusahaan membengkak, Ken Lay sebenarnya memiliki kesempatan untuk mengubah arah. Ia dapat mengakui kesalahan, menghentikan proyek yang merugi, dan membangun kembali kepercayaan investor. Namun, mengakui kegagalan berarti meruntuhkan citra perusahaan yang selama bertahun-tahun dibangun sebagai simbol inovasi tanpa cela.
Pilihan yang diambil justru sebaliknya. Lay membiarkan berbagai rekayasa akuntansi dilakukan untuk menyembunyikan utang melalui perusahaan-perusahaan khusus (special purpose entities), sementara laba terus dipoles agar tampak tumbuh. Menurut McLean dan Elkind, kebohongan di Enron bukanlah tindakan sesaat, melainkan hasil dari budaya yang mengutamakan persepsi pasar daripada kondisi perusahaan yang sebenarnya.
Di titik itu, yang sedang dipertahankan bukan lagi kesehatan organisasi, melainkan reputasi para pemimpinnya. Ketika citra menjadi prioritas, fakta mulai dinegosiasikan. Dan ketika fakta dapat dinegosiasikan, kehancuran hanya tinggal menunggu waktu.
Harga yang harus dibayar ternyata jauh lebih mahal daripada sekadar mengakui kesalahan. Enron bangkrut, lebih dari sebelas miliar dolar nilai pemegang saham menguap, ribuan karyawan kehilangan pekerjaan dan dana pensiun mereka, sementara nama Ken Lay berubah dari ikon inovasi menjadi simbol kegagalan etika di dunia bisnis.
Di belahan lain dunia bisnis, Jim Owens memilih jalan yang sama sekali berbeda. Ia juga menyaksikan kegagalan besar, tetapi tidak pernah berusaha menghapusnya dari ingatannya. Sebaliknya, ia menjadikan setiap kesalahan sebagai bahan belajar yang kelak menjadi modal ketika memimpin Caterpillar.
Saat masih menjadi manajer muda pada awal 1980-an, Owens melihat bagaimana para pemimpin senior Caterpillar bersikeras mempertahankan cara lama ketika industri mulai berubah. Mereka menolak outsourcing, mempertahankan birokrasi, dan percaya bahwa keberhasilan masa lalu akan terus berulang. Ketika Owens mengusulkan perubahan, gagasannya justru ditolak.
Pengalaman itu tidak membuatnya berhenti berpikir. Ia justru belajar bahwa musuh terbesar organisasi bukanlah perubahan, melainkan keengganan untuk berubah. Kesalahan para pendahulunya menjadi "buku panduan" yang ia simpan selama puluhan tahun.
Ketika Resesi Global 2008 datang dan Owens telah menjadi CEO, pelajaran itu akhirnya diuji. Owens melakukan sesuatu yang justru dihindari oleh banyak CEO ketika krisis datang. Ia membuka seluruh kenyataan kepada investor, karyawan, dan pelanggan. Transparansi memang menyakitkan di awal, tetapi kebohongan selalu jauh lebih mahal di akhirnya.
Ia bergerak cepat, mengambil keputusan berdasarkan data, bersikap transparan kepada investor dan karyawan, serta mengizinkan pelanggan besar membatalkan pesanan tanpa penalti. Keputusan tersebut memang mengurangi pendapatan jangka pendek, tetapi menyelamatkan hubungan jangka panjang yang jauh lebih bernilai.
Perbedaan Ken Lay dan Jim Owens ternyata tidak terletak pada kecerdasan, pendidikan, atau kesempatan. Perbedaannya terletak pada bagaimana mereka memandang kesalahan. Lay melihat kesalahan sebagai ancaman terhadap reputasi, sedangkan Owens melihat kesalahan sebagai sumber pengetahuan.
Penelitian Larry G. Weinzimmer dan Jim McConoughey terhadap lebih dari 857 manajer menunjukkan bahwa pemimpin yang secara aktif belajar dari kegagalan memiliki kemampuan berpikir strategis yang lebih baik, kreativitas yang lebih tinggi, dan menghasilkan organisasi dengan kinerja yang lebih unggul. 
Sebaliknya, organisasi yang sibuk mempertahankan citra cenderung kehilangan kemampuan belajar karena setiap kesalahan dianggap sebagai sesuatu yang harus disembunyikan.
Menariknya, penelitian tersebut menemukan bahwa kemampuan belajar dari kegagalan berkorelasi dengan peningkatan kreativitas, kualitas pengambilan keputusan strategis, dan kinerja organisasi. Artinya, yang membedakan pemimpin hebat bukan banyaknya keberhasilan, melainkan kecepatan mereka dalam belajar dari kegagalan.
Di sinilah paradoks kepemimpinan muncul. Semakin tinggi reputasi seseorang, semakin sulit ia mengakui kesalahan. Padahal justru semakin tinggi jabatan seseorang, semakin besar dampak dari satu kesalahan yang tidak diakui.
Mungkin inilah pelajaran terbesar dari Enron. Sebuah perusahaan tidak runtuh karena melakukan kesalahan. Sebuah perusahaan mulai runtuh ketika orang-orang di dalamnya merasa tidak aman untuk mengakui kesalahan tersebut. Budaya yang menghukum kegagalan hampir selalu melahirkan budaya yang memelihara kebohongan.
Pada akhirnya, organisasi tidak membutuhkan pemimpin yang selalu benar. Organisasi membutuhkan pemimpin yang cukup rendah hati untuk mengatakan, "Saya keliru. Mari kita perbaiki." Kalimat sederhana itu sering kali lebih menyelamatkan perusahaan daripada seribu presentasi yang meyakinkan.
Banyak pemimpin kehilangan perusahaan karena ingin mempertahankan reputasi. Padahal reputasi justru lahir dari keberanian mengakui kesalahan.
Sejarah tidak pernah menghukum pemimpin karena pernah salah. Sejarah menghukum mereka karena berpura-pura tidak pernah salah.
Edhy Aruman
JAM 6 TENG — enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.