Malas

ADA satu fase dalam pertumbuhan bisnis ketika musuh terbesar perusahaan bukan kompetitor, modal, atau kondisi pasar. Musuh terbesarnya justru orang yang paling sibuk di kantor: sang founder sendiri.

Bayangkan bila semua keputusan harus melewati Anda, klien besar maunya bicara dengan Anda, dan proposal penting rasanya belum aman sebelum Anda baca. Kalender penuh, WhatsApp merah semua, makan siang pindah ke jam empat sore—dan diam-diam ada kepuasan kecil: “Wah, perusahaan ini benar-benar nggak bisa hidup tanpa gue.”

Hati-hati dengan perasaan itu. Tabung oksigen juga sangat dibutuhkan pasien, tetapi tujuan dokter justru membuat pasien akhirnya bisa bernapas tanpanya.

Dick pernah berada di posisi itu. Mantan perwira Angkatan Laut ini adalah CEO sekaligus manajer proyek yang luar biasa: disiplin, detail, perfeksionis, dan tipe manusia yang kemungkinan melihat typo sebagai ancaman terhadap keamanan nasional.

Ketika bisnisnya masih kecil, kemampuan itu adalah superpower. Ada proyek bermasalah, Dick turun tangan; ada pekerjaan terlambat, Dick masuk; ada kualitas yang meleset, Dick membereskannya.

Dan hasilnya memang bagus. Justru itu masalahnya.

Karena setiap kali Dick menyelamatkan proyek, ia tanpa sadar merampas satu kesempatan timnya untuk menjadi lebih hebat. Kalau keadaan sudah cukup berantakan, toh CEO akan datang seperti Batman—bedanya, pakai kalender Outlook.

Sampai seseorang mengatakan sesuatu yang mungkin lebih menyakitkan daripada laporan keuangan merah: “Tugasmu sebagai CEO bukan mengelola proyek.” Dick akhirnya menyadari bahwa orang yang selama ini dianggap solusi ternyata telah berubah menjadi bottleneck.

Ia kemudian melakukan sesuatu yang sangat sulit bagi orang kompeten: membiarkan orang lain mengerjakan sesuatu yang ia tahu bisa ia kerjakan lebih baik. Ia menyerahkan pengelolaan proyek kepada tim, menahan keinginan untuk ikut campur, dan menerima bahwa proses belajar memang kadang tidak serapi standar seorang perfeksionis.

Lalu sesuatu yang menarik terjadi. Timnya tidak hancur; mereka justru berkembang menjadi manajer proyek yang hebat, sementara Dick akhirnya punya ruang untuk melakukan pekerjaan yang hanya bisa dilakukan seorang CEO.

Dan di sinilah paradoks kepemimpinan dimulai. Apa yang membuat seorang founder sukses pada fase pertama sering menjadi sesuatu yang menghambat perusahaan memasuki fase berikutnya.

Founder jago jualan akhirnya ikut semua closing, founder jago produk memeriksa semua detail, dan founder jago operasi ikut menyelesaikan semua masalah. Kita menyebutnya hands-on leadership, walaupun dalam beberapa perusahaan itu sebenarnya cuma micromanagement yang sudah pakai jas.

Jim Schleckser menemukan pola berbeda setelah melakukan lebih dari seribu wawancara mendalam dengan CEO selama tujuh tahun. CEO berkinerja luar biasa justru bekerja sangat keras pada sedikit hal yang benar-benar menentukan, kemudian menolak menghabiskan waktu serius pada pekerjaan lain yang leverage-nya rendah.

Schleckser menyebut filosofi ini “strategically lazy.” Bukan malas bekerja, melainkan sangat malas mengerjakan pekerjaan yang sebenarnya tidak membutuhkan dirinya.
Logika ini bertemu dengan Theory of Constraints dari Eliyahu Goldratt. Bayangkan Anda sedang menyiram taman tetapi air dari selang keluarnya kecil sekali—mirip pembayaran invoice klien yang sudah lewat 60 hari.

Anda tentu tidak akan memijat seluruh selang sepanjang dua puluh meter. Anda mencari satu bagian yang tertekuk, membukanya, dan tiba-tiba aliran seluruh sistem membaik.
Bisnis bekerja dengan prinsip serupa. Pada suatu waktu, performa sistem dibatasi oleh constraint tertentu; karena itu, pekerjaan dengan leverage tertinggi bukan memperbaiki semuanya, melainkan menemukan hambatan terbesar dan menyerangnya sampai hilang.

Sayangnya, banyak CEO melakukan sesuatu yang disebut Schleckser sebagai “peanut buttering.” Waktu dioles tipis-tipis ke mana-mana: sedikit untuk sales, HR, operasi, pelanggan, investor, produk, lalu sedikit sisanya untuk mempertanyakan pilihan hidup.
Dave Lindsey, pendiri DEFENDERS, mempraktikkan pendekatan sebaliknya. Ia belajar bahwa CEO hebat tidak menyebarkan energinya ke seluruh organisasi, tetapi menyerang bottleneck terbesar satu per satu, sampai hambatan itu benar-benar hilang.

Karena itu, Strategically Lazy bukan berarti mengerjakan sedikit hal karena ingin santai. Ia mengerjakan sedikit hal karena tahu tidak semua masalah memiliki nilai yang sama.

Ada CEO perusahaan jasa profesional yang membutuhkan pelajaran ini dalam bentuk lebih ekstrem. Ia salesman luar biasa dan menghabiskan sekitar 80 persen waktunya dalam Player mode, masuk ke berbagai transaksi karena—harus diakui—rasanya memang menyenangkan menjadi orang yang selalu datang dan menyelamatkan deal.
Namun setiap kali CEO menjadi pahlawan, tim sales tetap menjadi figuran. Maka ia membangun tim penjualan yang kuat dan menerapkan aturan unik: kalau mereka ingin melibatkannya dalam sebuah deal, ada biaya internal $10.000 per hari.

Mendadak semua orang menjadi lebih mandiri. Pertanyaannya berubah dari “Bisakah CEO membantu?” menjadi “Apakah masalah ini benar-benar senilai $10.000 sehari?”
Timnya berkembang, bahkan mencetak rekor penjualan, sementara sang CEO bisa memindahkan energinya ke kemitraan strategis dan akuisisi. Ketika salesman terbaik berhenti menjadi pusat penjualan, perusahaan justru mendapatkan mesin penjualan.
David Phelps melakukan hal serupa pada level model bisnis di Merlin International.

Perusahaannya sudah menghasilkan sekitar $150 juta, tetapi hanya sekitar 20 persen pendapatan yang recurring sehingga setiap awal tahun bisnis seperti bangun dengan satu pesan menyebalkan: “Selamat pagi. Silakan cari $150 juta lagi.”

Selama sekitar lima tahun, Phelps menggeser bisnis menuju kontrak layanan jangka panjang. Pendapatan akhirnya tetap sekitar $150 juta, tetapi sekitar $110 juta kini recurring—perubahan yang membuat perusahaan jauh lebih stabil dan tidak harus terus memulai permainan dari angka nol.

Jack Welch melihat logika serupa di GE ketika produk seperti mesin jet dapat dikaitkan dengan servis, suku cadang, dan pembiayaan jangka panjang. Pertanyaan strategisnya bukan lagi sekadar, “Bagaimana menjual lebih banyak?” tetapi “Bagaimana membuat satu penjualan terus menciptakan nilai setelah transaksi selesai?”
Itulah bentuk tertinggi dari Strategically Lazy. Bukan bekerja lebih cepat di dalam sistem lama, tetapi mendesain sistem sehingga pekerjaan berat tidak perlu terus diulang.

Maka setiap minggu seorang pemimpin seharusnya bertanya: Apa satu bottleneck terbesar bisnis saya sekarang? Setelah menemukannya, serang sampai selesai, bangun orang atau sistem agar masalah itu tidak kembali bergantung kepada Anda, lalu cari constraint berikutnya.

Schleckser menyebut beberapa peran untuk melakukan itu: Learner untuk menemukan masalah, Architect untuk memperbaiki model bisnis, Coach untuk membangun manusia, Engineer untuk memperbaiki sistem, dan Player ketika CEO memang harus turun langsung. Namun Player mode seharusnya seperti hotel—boleh menginap, jangan pindah KTP.

Dan sekarang datang pertanyaan yang agak tidak sopan. Kalau besok Anda menghilang dari perusahaan selama tiga bulan, apa yang berhenti?
Kalau sales berhenti, keputusan macet, pelanggan panik, proyek tersendat, dan seluruh organisasi menunggu Anda kembali, mungkin jangan terlalu cepat bangga karena merasa indispensable. Bisa jadi Anda bukan sedang memimpin sistem—Anda adalah sistemnya.

Suatu hari, ukuran keberhasilan Anda mungkin justru terlihat sangat membosankan. Anda pulang lebih cepat, tidak ada yang menelepon, keputusan tetap dibuat, pelanggan tetap dilayani, penjualan tetap masuk, dan perusahaan ternyata baik-baik saja.

Ego Anda mungkin sedikit tersinggung ketika menyadarinya. Selama bertahun-tahun Anda mengira bukti bahwa Anda CEO hebat adalah perusahaan tidak bisa hidup tanpa Anda.

Padahal mungkin ukurannya justru kebalikannya. Perusahaan hebat bukan perusahaan yang mati ketika CEO pergi.
Perusahaan hebat adalah perusahaan yang tetap hidup—karena CEO pernah ada.

Edhy Aruman
JAM 6 TENG — enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.