Meja Makan

DI kantor, mendengarkan bawahan mengeluh selama satu jam terasa seperti bagian dari kepemimpinan. Namun, ketika pasangan baru bercerita selama lima menit, kesabaran kadang sudah menipis.

Pujian “Kerja bagus!” begitu mudah diberikan kepada tim. Anehnya, ucapan terima kasih kepada orang yang setiap hari mengurus rumah justru sering terlupakan.
Kepada klien, nada bicara dijaga, kata-kata dipilih, dan perasaannya berusaha dipahami. Begitu sampai di rumah, semua kehati-hatian itu malah ikut mengendur. Ada keyakinan diam-diam bahwa pasangan dan anak akan memahami kelelahan, kesibukan, bahkan sikap buruk kita—karena mereka adalah keluarga.

Ironinya semakin terasa ketika seseorang fasih mengajarkan pentingnya active listening, tetapi matanya tetap tertuju pada ponsel saat anak bercerita. Di kantor ia meminta tim untuk be present. Di meja makan, tubuhnya memang hadir, tetapi pikirannya masih tertinggal pada pekerjaan, pesan yang belum dibalas, dan rapat esok pagi.

Tanpa sadar, orang-orang yang menggaji kita sering mendapatkan versi terbaik diri kita. Sementara orang-orang yang paling mencintai kita justru menerima apa yang tersisa.

Gordon Tredgold pernah tertangkap dalam paradoks itu. Lebih dari 30 tahun ia memimpin tim, departemen, dan organisasi. Ia menulis puluhan artikel tentang kepemimpinan dan berbicara tentang hal-hal yang diharapkan dari seorang pemimpin hebat: active listening, autentisitas, penghargaan, dan kemampuan membangun hubungan.

Suatu hari, istrinya, Carine, mengatakan bahwa ia baru saja membaca beberapa artikel Gordon. Gordon senang. Mungkin sedikit terlalu senang. Dengan kepercayaan diri seorang “ahli”, ia menawarkan bantuan: kalau ada bagian yang sulit dipahami, ia dengan senang hati akan menjelaskannya.

Carine tidak membutuhkan penjelasan. Ia menatap suaminya dan bertanya, “Bisakah kamu jelaskan mengapa kamu tidak mempraktikkan semua omong kosong kepemimpinan ini di rumah?”
Gordon terdiam.

Tiba-tiba, teori kepemimpinan yang selama ini ia ajarkan kepada orang lain justru berbalik mengadili dirinya sendiri.
Carine mulai menunjukkan buktinya. Gordon menulis tentang active listening, tetapi seberapa sering ia benar-benar mendengarkan istrinya? Ia mengajarkan pentingnya recognition, tetapi Carine bahkan kesulitan mengingat kapan terakhir kali suaminya memberikan komentar positif atas sesuatu yang ia lakukan.

Potongan rambut baru sering luput dari perhatian. Rumah yang bersih dianggap biasa. Pakaian yang sudah dicuci seolah selesai dengan sendirinya. Bukan berarti Gordon tidak menghargai semua itu. Ia melakukan kesalahan yang sangat manusiawi: merasa berterima kasih di dalam hati, lalu menganggap orang yang dicintainya pasti tahu.

Di sinilah kisah Gordon mulai terasa mengganggu. Sebab Gordon bukan hanya Gordon.

Kita begitu pandai memimpin dunia, tetapi sering gagal memimpin diri di rumah.

Gordon bisa jadi adalah kita.
Betapa mudahnya tersenyum saat menerima telepon dari klien, lalu menjawab pasangan, “Sebentar, aku capek.” Berhati-hati agar bawahan tidak merasa diremehkan, tetapi memotong cerita anak karena merasa sudah tahu ujungnya. Begitu rajin mengapresiasi kolega karena takut kehilangan talenta terbaik, tetapi lupa mengapresiasi pasangan karena diam-diam merasa: dia tidak akan pergi ke mana-mana.

Barangkali inilah paradoks yang paling sulit diakui: semakin yakin seseorang mencintai kita, semakin mudah kita memberinya versi diri yang paling tidak terawat. Orang asing mendapat kesopanan. Klien mendapat kesabaran. Atasan mendapat pengendalian diri. Orang rumah sering mengalami kelelahan, kejengkelan, dan perhatian yang tersisa.

Riset Stewart D. Friedman tentang Total Leadership membantu menjelaskanmengapa hal ini penting. Friedman melihat kehidupan seorang pemimpin melalui empat bagian yang saling terhubung—pekerjaan, rumah, komunitas, dan diri sendiri. Ia menawarkan gagasan four-way wins: keberhasilan seharusnya tidak membuat satu bagian kehidupan tumbuh dengan mengorbankan bagian lainnya.

Fondasinya adalah tiga prinsip: Be Real, Be Whole, Be Innovative. Kenali apa yang sungguh penting, hiduplah sebagai manusia yang sama di berbagai tempat, lalu berani mengubah kebiasaan agar tindakan semakin sesuai dengan nilai yang diyakini.
Maka pertanyaan Carine jauh lebih besar daripada teguran seorang istri kepada suaminya. Kalau empati hanya muncul di hadapan klien, apakah itu karakter atau sekadar keterampilan profesional? Kalau kesabaran hanya muncul di depan atasan, apakah kita sungguh sabar—atau hanya tahu kepada siapa kita tidak boleh sembarangan?

Gordon sebenarnya punya banyak alasan. Ia bekerja keras, lelah, dan berada di bawah tekanan. Ia bisa saja berkata, “Kamu harus mengerti, pekerjaanku sedang berat.”
Tetapi ia tidak memilih jalan itu. Gordon menyadari sesuatu yang sederhana sekaligus menyakitkan: alasan mungkin dapat menjelaskan perilaku, tetapi tidak menghapus dampaknya. Kelelahan yang terasa masuk akal bagi kita tetap dapat terasa sebagai ketidakpedulian bagi orang yang berkali-kali tidak didengarkan.
Dari pengalaman itu Gordon sampai pada sebuah kesimpulan: “Leadership is not a sometime thing, it’s an all-time thing.” Kepemimpinan bukan kostum yang dikenakan ketika kita dibayar untuk terlihat baik. Ujian sesungguhnya justru dimulai ketika tidak ada atasan yang menilai, bawahan yang mengagumi, atau audiens yang bertepuk tangan.

Perubahannya tidak membutuhkan seminar baru. Letakkan ponsel ketika pasangan berbicara. Dengarkan anak sampai selesai. Perhatikan hal-hal kecil yang selama ini dianggap biasa. Katakan terima kasih sebelum kebaikan seseorang perlahan berubah menjadi kewajiban dalam pikiran kita.

Dan sekali-sekali, beranikan diri mengajukan pertanyaan yang mungkin lebih menakutkan daripada evaluasi kinerja tahunan:
“Bagaimana rasanya hidup bersamaku?”
Lalu diam.

Jangan menjelaskan diri. Jangan mengatakan, “Aku begini karena pekerjaan.” Jangan buru-buru membela niat baik. Dengarkan pengalaman mereka tentang diri kita, karena boleh jadi di sanalah tersimpan penilaian kepemimpinan paling jujur yang tidak pernah muncul dalam laporan tahunan.

Dunia mengenal versi kita yang sudah dipoles. Kolega mengenal kompetensi kita, bawahan mengenal jabatan kita, dan media sosial mengenal cerita yang sengaja kita tampilkan. Tetapi keluarga mengenal manusia yang pulang ketika energi habis, ketika topeng profesional dilepas, dan ketika tidak ada keuntungan apa pun untuk terlihat baik.

Mungkin karena itu, pertanyaan terbesar seorang pemimpin bukanlah, “Berapa banyak orang yang menghormati saya di luar sana?” Pertanyaan yang jauh lebih menakutkan adalah: “Apakah orang-orang yang paling mengenal saya juga merasakan nilai-nilai yang selama ini saya khotbahkan?”

Sebab kegagalan terbesar mungkin bukan ketika kita gagal meyakinkan dunia bahwa kita adalah pemimpin yang baik.
Melainkan ketika kita berhasil meyakinkan dunia—sementara orang-orang di meja makan tahu cerita yang sebenarnya.

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

DAFTAR PUSTAKA
Friedman, S. D. (2006). Learning to lead in all domains of life. American Behavioral Scientist, 49(9), 1270–1297. https://doi.org/10.1177/0002764206286389
Friedman, S. D. (2008). Total leadership: Be a better leader, have a richer life. Harvard Business Press.
Kottler, J. A. (2018). What you don’t know about leadership, but probably should: Applications to daily life. Oxford University Press.
Tredgold, G. (2015, July 10). How my wife calling me out taught me about leadership. The Good Men Project.