Pahlawan

BAYANGKAN sejarah mengambil jalan berbeda. Sebelum 11 September 2001, seorang anggota parlemen Amerika berhasil meyakinkan pemerintah agar pintu kokpit pesawat komersial diperkuat dan selalu terkunci selama penerbangan.
Maskapai mungkin tidak senang. Pintu baru berarti biaya baru, prosedur baru, dan rapat baru—tiga hal yang jarang membuat dunia korporasi bangun pagi dengan bahagia.

Sekarang bayangkan aturan itu benar-benar diterapkan dan berhasil mencegah pembajak mengambil alih pesawat. Serangan 11 September seperti yang kita kenal mungkin tidak pernah terjadi.

Ribuan nyawa mungkin terselamatkan. Tetapi ada masalah aneh: tak seorang pun akan tahu bahwa mereka baru saja diselamatkan.
Sang legislator mungkin malah dimarahi. “Untuk apa menghabiskan uang sebanyak itu? Toh, tidak terjadi apa-apa.”

Itulah dunia imajiner yang dipakai Nassim Nicholas Taleb untuk menjelaskan paradoks pencegahan. Rolf Dobelli kemudian mengangkat eksperimen pikiran tersebut dalam Stop Reading the News: kita mudah melihat apa yang terjadi, tetapi hampir buta terhadap apa yang berhasil dibuat tidak terjadi.
Namun sejarah nyata mengambil jalan sebaliknya.

Sebelum 9/11, pengamanan pintu kokpit belum menggunakan standar penguatan yang kemudian diwajibkan setelah serangan. Pada 11 September 2001, para pembajak berhasil mengambil alih empat pesawat komersial; dua menghantam Menara Kembar World Trade Center, satu menghantam Pentagon, sementara United Airlines Flight 93 jatuh di Pennsylvania setelah penumpang dan awak melakukan perlawanan.

Hampir 3.000 orang tewas. Setelah tragedi itu, Amerika Serikat melakukan perubahan besar pada keamanan penerbangan, termasuk memperketat pengamanan kokpit.
Dan di sinilah eksperimen Taleb terasa menusuk.

Kita tahu sebuah pencegahan diperlukan ketika sudah terlambat. Jika pencegahan datang tepat waktu, kita mungkin justru menganggapnya tidak pernah diperlukan.
Bayangkan sekali lagi sejarah alternatif tadi. Tidak ada gedung runtuh, tidak ada ribuan korban, dan tidak ada gambar pesawat menghantam gedung yang kemudian melekat dalam ingatan dunia.

Apa bukti bahwa sang legislator telah menyelamatkan ribuan manusia?
Tidak ada.

Justru itulah kutukannya. Kegagalan meninggalkan korban sebagai bukti; keberhasilan pencegahan menghapus bukti bahwa bencana pernah mengancam.
Petugas pemadam yang menerobos kobaran api pantas disebut pahlawan. Tetapi insinyur yang merancang sistem sehingga api tidak pernah menyala mungkin sore itu pulang, mampir beli gorengan, lalu tidur tanpa seorang pun mengetahui jasanya.

Pilot yang berhasil mendaratkan pesawat bermasalah akan masuk berita. Pilot yang membaca cuaca dengan tepat, mengubah rute, dan membuat 200 penumpang tidak pernah mengetahui bahaya yang mereka hindari mungkin justru dikomplain: “Kok terlambat 30 menit?”
Aneh, bukan?

Pemadam kebakaran memiliki api sebagai bukti jasanya. Pencegah kebakaran justru harus menghilangkan api—beserta bukti jasanya.

Itulah sebabnya organisasi mudah jatuh cinta kepada penyelamat krisis. Krisis menyediakan drama, rapat darurat, pesan WhatsApp tengah malam, tiga gelas kopi, dan seseorang yang akhirnya bisa berkata, “Tenang, saya tangani.”

Pahlawan terbesar mungkin menyelamatkan kita dari tragedi yang tak pernah terjadi.

Pencegahan jauh lebih membosankan. Isinya audit, pemeliharaan, cadangan kas, backup server, pemeriksaan keselamatan, dan orang yang terus bertanya, “Bagaimana kalau ini gagal?”

Biasanya orang seperti itu dianggap terlalu khawatir. Sampai sesuatu benar-benar gagal—lalu orang yang sama ditanya, “Kok dari dulu nggak bilang?”

Dobelli melihat bias serupa pada berita. Pesawat jatuh, bank bangkrut, dan jembatan ambruk mudah menjadi berita; pesawat yang tidak jatuh, bank yang tidak bangkrut, dan jembatan yang tetap berdiri karena dirawat dengan benar nyaris tidak pernah menjadi berita.

Bayangkan judul: “Hari Ini Ribuan Pesawat Kembali Mendarat dengan Selamat.” Sangat penting, tetapi mungkin tidak cukup dramatis untuk menghentikan jempol kita dari scrolling.

Bias yang sama masuk ke kantor.
Bayangkan dua manajer. Yang pertama terkenal jago menangani krisis: telepon tengah malam, rapat mendadak, mata merah, kopi di tangan—penampilan yang dalam sebagian budaya korporasi hampir setara dengan medali kehormatan.
Manajer kedua membosankan. Timnya tahu prosedur, risiko dipetakan, masalah kecil diselesaikan cepat, dan pukul lima sore ia sudah pulang.
Siapa yang terlihat lebih hebat?
Sering kali yang pertama.
Nah, sebentar.

Mengapa manajer pertama punya begitu banyak kebakaran untuk dipadamkan?
Mungkin ia memang pemadam kebakaran hebat. Tetapi sebelum memberinya medali, ada baiknya kita memeriksa apakah jangan-jangan kabelnya memang tidak pernah diperbaiki.
Di sinilah eksperimen Taleb berubah menjadi pelajaran kepemimpinan. Jangan hanya menghitung berapa krisis yang berhasil diselesaikan seseorang; tanyakan juga berapa krisis yang tidak pernah terjadi karena ia bekerja dengan benar.

Organisasi perlu belajar menghargai hal-hal yang tidak pernah menjadi headline: risiko yang dikenali lebih awal, proyek buruk yang dibatalkan, utang yang tidak diambil, kesalahan yang dicegah, dan masalah kecil yang dibereskan sebelum sempat mengenakan jas lalu masuk ruang direksi.

Solusinya sederhana: berilah nilai pada pencegahan, bukan hanya penyelamatan. Jangan sampai orang yang mencegah lima kebakaran kalah penghargaan dari orang yang dengan gagah berani memadamkan lima kebakaran.
Dan di sinilah cerita ini berhenti menjadi soal pesawat, gedung, atau manajer. Ia mulai berbicara tentang kita.

Tidak ada tepuk tangan ketika kita memeriksa rem sebelum perjalanan, menyisihkan dana darurat, atau memilih diam lima detik sebelum mengucapkan kalimat yang bisa merusak hubungan bertahun-tahun. Kita hanya menjalani hari berikutnya seperti biasa.

Tidak ada foto kecelakaan yang tidak terjadi. Tidak ada statistik perusahaan yang tidak bangkrut, keluarga yang tidak pecah, persahabatan yang tidak berakhir, atau air mata yang tidak pernah sempat menetes.

Kita tidak pernah melihat kehidupan alternatif yang berhasil kita hindari.
Karena itu, jangan terlalu cepat meremehkan hari ketika “tidak terjadi apa-apa”. Ketenangan belum tentu berarti tidak ada yang bekerja; mungkin justru seseorang telah bekerja dengan sangat baik.

Kita tumbuh dengan cerita bahwa pahlawan datang ketika gedung sudah terbakar. Padahal sebagian manusia paling berjasa mungkin bekerja begitu baik sehingga kita tidak pernah mencium bau asap.
Jadi, ketika pesawat mendarat, perusahaan tetap sehat, keluarga pulang dengan selamat, dan hidup berjalan biasa-biasa saja, jangan buru-buru berkata, “Hari ini tidak terjadi apa-apa.”

Mungkin sesuatu yang luar biasa justru telah terjadi.
Seseorang bekerja begitu baik sehingga bencana kehilangan kesempatan untuk menjadi cerita.
Dan mungkin itulah nasib paling ironis seorang pahlawan:
ia menyelamatkan kita dari tragedi—lalu keberhasilannya menghapus satu-satunya bukti bahwa kita pernah hampir membutuhkannya.

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

DAFTAR PUSTAKA
Dobelli, R. (2021). Stop reading the news: A manifesto for a happier, calmer and wiser life (C. Waight, Trans.). Sceptre. (Original work published 2019).
Taleb, N. N. (2007). The black swan: The impact of the highly improbable. Random House.