Teladan

ADA enam murid senior di St. Stephen’s College, Hong Kong, yang membuat Po Chung kecil berpikir tentang kepemimpinan. Mereka disebut prefect. Tugasnya membantu menjaga disiplin sekolah, meskipun mereka sendiri masih murid.
Yang menarik perhatian Po Chung, teman-temannya mau mendengarkan keenam anak itu. Mereka bukan guru. Tidak punya ruang kepala sekolah, apalagi wewenang menentukan kenaikan kelas. Tetapi perilaku mereka membuat orang lain segan.

Po Chung pernah melihat contoh serupa di rumah. Ayahnya seorang manajer perusahaan tembakau yang membawahi ratusan pekerja. Ketika keluarga mereka tinggal di Makau bersama sejumlah bawahan sang ayah, kehidupan sehari-hari mempertemukannya dengan orang-orang yang dalam struktur perusahaan berada di posisi lebih rendah.

Di lingkungan itu, jabatan tidak membuat seseorang otomatis lebih penting sebagai manusia. Seorang manajer boleh memberi instruksi di tempat kerja. Di luar kantor, ia tetap harus tahu cara memperlakukan orang lain.

Dua pengalaman tersebut rupanya membekas. Po Chung belajar bahwa kepemimpinan tidak dimulai ketika seseorang menerima jabatan. Ia dimulai jauh sebelumnya, ketika orang belajar mengendalikan dirinya sendiri.

Sayangnya, sebagian orang justru berubah setelah dipromosikan. Semakin tinggi kursinya, semakin pendek kesabarannya. Barangkali mereka mengira tanda tangan pada surat pengangkatan sekaligus mengesahkan hak untuk selalu benar.
Pada 1972, ketika berusia sekitar 29 tahun, Po Chung ikut mendirikan DHL International di Hong Kong. Ia melihat kebutuhan perusahaan akan pengiriman dokumen bisnis yang cepat. Pada masa itu, keterlambatan dokumen bisa menghambat transaksi lintas negara.

Usaha tersebut tumbuh. Bersamaan dengan itu, muncul persoalan yang tidak bisa diselesaikan dari balik meja pimpinan.
Bayangkan seorang kurir membawa dokumen penting, lalu terjebak kemacetan. Alamat penerima ternyata kurang jelas. Pelanggan menunggu, sementara waktu terus berjalan. Apakah kurir harus meminta izin kepada atasan untuk setiap perubahan rute?

Kalau jawabannya ya, mungkin semua prosedur dipatuhi. Sayangnya, dokumen tetap terlambat.
Po Chung memilih mempercayai orang yang paling dekat dengan persoalan. Di DHL, kurir didorong menjadi semacam CEO bagi rute pengirimannya sendiri. Mereka diberi ruang mengambil keputusan dan diminta bertanggung jawab atas akibatnya.

Jabatan bisa diberikan lewat surat keputusan. Rasa hormat tidak.

Tentu tidak ada kursi direktur untuk setiap kurir. Yang ada justru pekerjaan lebih berat: menggunakan akal sehat tanpa terus-menerus berlindung di balik perintah atasan.
Kita tidak tahu apakah Po Chung teringat para prefect setiap kali membicarakan pemberdayaan karyawan. Namun, sikapnya terhadap para kurir memperlihatkan keyakinan yang sejalan dengan pelajaran masa kecilnya: kepercayaan harus diberikan kepada orang yang menjalankan tanggung jawab, bukan hanya kepada pemegang jabatan.

DHL Hong Kong kemudian berkembang menjadi salah satu simpul penting jaringan perusahaan di Asia. Pada 2023, jauh setelah Po Chung pensiun, perluasan Central Asia Hub meningkatkan kapasitas maksimal fasilitas tersebut menjadi 125.000 kiriman per jam. Angka itu memperlihatkan besarnya operasi DHL sekarang, bukan semata hasil keputusan Po Chung puluhan tahun sebelumnya.
Ada hal lain yang menarik dari pendekatan kepemimpinannya. Kesalahan teknis yang tidak disengaja masih bisa diperbaiki. Ketidakjujuran tidak mendapat perlakuan serupa.

Seorang kurir mungkin salah memilih jalan. Tetapi ketika ia takut mengakui kesalahan, masalah kecil bisa berubah menjadi kebohongan yang berlapis. Atasan senang membaca laporan yang rapi, sementara pelanggan masih menunggu kirimannya.
Po Chung juga berbicara tentang psychic income, penghargaan emosional yang tidak tercetak pada slip gaji. Salah satu kisahnya menyangkut manajer senior DHL yang terbiasa menyapa petugas perempuan di ruang telex. Ketika suatu hari ia membutuhkan bantuan mendesak, petugas itu membantunya dengan sungguh-sungguh.

Boleh jadi bantuan tersebut tetap akan diberikan tanpa sapaan hangat sebelumnya. Namun, kisah itu mengingatkan bahwa pekerjaan yang sering dianggap kecil tetap dikerjakan oleh manusia yang ingin dihargai.

Sesudah pensiun pada 2004, Po Chung mengembangkan pemikiran Service Leadership. Ia menekankan tiga hal: Competence, Character, dan Care. Seorang pemimpin perlu cakap, dapat dipercaya, dan sungguh peduli kepada orang lain.
Di Indonesia, kita sering melihat perusahaan sibuk membangun citra. Iklannya bagus, slogannya menyentuh, laporan tahunannya mengilap. Lalu seorang pelanggan datang membawa keluhan dan diperlakukan seolah-olah sedang mengganggu jam istirahat.

Mungkin reputasi memang tidak diuji ketika perusahaan sedang berpidato. Ia diuji ketika seorang karyawan menghadapi orang yang membutuhkan bantuan.
Dan untuk seorang pemimpin, ada pertanyaan yang lebih tidak nyaman daripada evaluasi tahunan. Ketika ia akhirnya meninggalkan kantor, berapa orang yang sungguh merasa kehilangan? Berapa pula yang diam-diam menghela napas lega?

Edhy Aruman
JAM 6 TENG—enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung.

RUJUKAN
Shek, D. T. L., Zhu, X., Dou, D., & Merrick, J. (Eds.). (2021). Service leadership theory: Origin and nature. Nova Science Publishers.