Terjungkal

PERUSAHAAN jarang hancur pada hari CEO baru dilantik. Kerusakannya sering dimulai jauh lebih awal, ketika semua orang merasa suksesi sudah selesai hanya karena nama baru sudah tercetak di kartu nama.

Dalam lomba estafet, kita tahu persis kapan kesalahan terjadi. Tongkat jatuh, pelari kehilangan ritme, dan sepersekian detik saja cukup untuk menghapus bertahun-tahun latihan.

Di organisasi, tongkat bisa jatuh tanpa bunyi. Rapat tetap berjalan, laporan masuk tepat waktu, para direktur masih tersenyum, tetapi beberapa tahun kemudian barulah orang sadar: perlombaan sebenarnya sudah kalah sejak pergantian pemimpin.

Dan Ciampa dan David Dotlich dalam _Transitions at the Top_ mengingatkan bahwa suksesi bukan sekadar mengganti orang. Ia adalah proses memindahkan kepercayaan, legitimasi, kekuasaan, dan harapan dari satu manusia ke manusia lain.
Masalahnya, banyak perusahaan memperlakukan pergantian CEO seperti serah terima mobil. “Ini kuncinya, target ada di dashboard, silakan jalan.”

Padahal organisasi bukan mobil. Ia lebih mirip rumah tua yang menyimpan sejarah, aliansi, luka, ego, dan beberapa pintu yang hanya bisa dibuka oleh orang tertentu.
Barbara masuk ke rumah semacam itu. Ia adalah eksekutif finansial cemerlang yang dibesarkan dalam budaya Six Sigma, Lean, data, disiplin, dan proses yang rapi.
Ketika menjadi CFO di perusahaan yang sedang tumbuh, Barbara melakukan persis apa yang selama ini membuatnya sukses. Ia meminta data, membenahi sistem, dan memperketat disiplin operasional.

CEO baru jarang gagal sendirian; organisasi sering menjatuhkannya sebelum ia sepenuhnya memimpin.

Masalahnya, perilaku yang sama dibaca dengan bahasa berbeda. Ketelitian dianggap lamban, struktur dianggap birokrasi, dan disiplin terdengar seperti ancaman bagi organisasi yang terbiasa bekerja secara informal.

Di situlah paradoksnya. Barbara direkrut karena membawa sesuatu yang tidak dimiliki perusahaan, lalu ditolak justru karena ia membawa sesuatu yang tidak dimiliki perusahaan.

Secara teknis, ia berhasil. Sistem finansial dan teknologi yang dibangunnya solid, tetapi hubungan sosialnya perlahan retak.

Setahun kemudian, Barbara tersingkir. Bukan karena ia tidak mampu bekerja, melainkan karena tak seorang pun membantunya memahami bahwa setiap organisasi memiliki dua struktur.

Struktur pertama tercetak dalam bagan organisasi. Struktur kedua hidup di kepala manusia: siapa dipercaya, siapa ditakuti, siapa berpengaruh, dan siapa bisa menggagalkan keputusan hanya dengan diam dalam rapat.

Di puncak organisasi, struktur kedua sering lebih menentukan. Semakin tinggi jabatan seseorang, semakin jarang kegagalannya disebabkan oleh apa yang tidak ia ketahui, dan semakin sering oleh apa yang gagal ia baca.

Dave nyaris terjebak di sana. Ia adalah CEO sukses yang bersiap pensiun, sementara Jim disiapkan sebagai penerus.

Sebelum Jim bekerja, Dave mengetahui bahwa seorang anggota dewan berpengaruh mengenalnya dan memberikan komentar positif. Seharusnya itu berita baik.
Namun, kekuasaan punya matematika aneh. Apa yang menambah legitimasi Jim terasa seperti mengurangi legitimasi Dave.

Dave mulai curiga bahwa Jim akan membangun jalur langsung ke dewan. Suksesi yang semula tampak seperti regenerasi mendadak terasa seperti kudeta, hanya dengan agenda rapat yang lebih sopan dan kopi lebih hangat.

Untungnya, Wes, Chief Human Resources Officer (CHRO), tidak membiarkan asumsi kecil berkembang menjadi perang politik. Ia memeriksa fakta, menjernihkan persepsi, lalu mempertemukan Dave dan Jim untuk membahas gaya pengambilan keputusan, batas kewenangan, ekspektasi, dan cara bekerja bersama.

Tiga tahun kemudian, Jim menjadi CEO dan Dave pensiun dengan tenang. Tongkat berpindah karena keduanya memahami bahwa transisi yang sehat bukan soal siapa lebih kuat, tetapi apakah kekuatan bisa berpindah tanpa membuat seseorang merasa dilenyapkan.

Alan dan Wayne menunjukkan kebalikannya. Wayne didatangkan karena perusahaan membutuhkan inovasi setelah terlalu lama hidup dari konservatisme dan efisiensi biaya.

Ia meluncurkan produk baru, menyegarkan merek, dan membuka pasar. Namun inovasi membutuhkan investasi, sementara investasi jarang membuat laporan kuartalan langsung terlihat cantik.

Alan, CEO lama, mulai bergerak di belakang layar dan melemahkan posisi Wayne di dalam dewan. Akhirnya, Wayne yang diminta membawa perubahan justru disingkirkan oleh sistem yang belum siap berubah.

Paradoksnya lebih kejam. Perusahaan merekrut Wayne untuk menciptakan masa depan, lalu menghukumnya karena masa depan itu tidak datang dalam satu kuartal.
Di sinilah suksesi berubah dari persoalan organisasi menjadi persoalan identitas. Kekuasaan bukan hanya jabatan; bagi sebagian pemimpin, ia adalah jawaban atas pertanyaan tentang siapa dirinya.

Karena itu, perusahaan tidak cukup hanya menyiapkan penerus. Mereka juga harus menyiapkan pendahulu untuk benar-benar melepaskan.

Mitch memahami hal ini ketika Marcus akan menjadi CEO. Ia tidak hanya memberi laporan, data pasar, dan strategi, tetapi juga menjelaskan ketakutan tim senior, sejarah konflik, kebiasaan kerja, dan luka psikologis organisasi.

Ia sedang memberikan sesuatu yang jarang masuk ke dokumen suksesi: peta emosi organisasi. Pada saat yang sama, Mitch mempersiapkan para manajer menghadapi gaya Marcus yang cepat dan menuntut.

Marcus dipersiapkan untuk organisasi. Organisasi pun dipersiapkan untuk Marcus.
Di situlah rumusnya menjadi sederhana: pemimpin baru harus belajar membaca organisasi, pemimpin lama harus belajar melepaskan, dan organisasi harus belajar menerima cara memimpin yang berbeda.

Itulah sebabnya tugas dewan dan CHRO bukan hanya menemukan kandidat terbaik. Mereka harus mengelola transfer legitimasi: siapa yang dipercaya, kapan kewenangan berpindah, bagaimana pemimpin lama mundur, dan bagaimana kecemasan orang-orang lama dikelola.

Kandidat paling pintar belum tentu menjadi penerus paling berhasil. Kecerdasan membantu seseorang memahami bisnis, tetapi legitimasilah yang membuat orang bersedia mengikutinya.

Maka pertanyaan suksesi yang paling penting mungkin bukan, _“Apakah pemimpin baru siap?”_ Ada dua pertanyaan lain yang lebih tidak nyaman.
Apakah pemimpin lama benar-benar siap tidak lagi memimpin, dan apakah organisasi siap berhenti hidup dalam bayang-bayangnya? Pertanyaan itu jauh lebih sulit dijawab daripada sekadar memilih nama pengganti.

Kursi CEO bisa berpindah dalam satu rapat dewan. Wewenang formal bisa berubah dalam satu tanda tangan.
Tetapi kepercayaan tidak mengenal tanggal efektif. Loyalitas tidak otomatis berpindah pada tengah malam.
Dalam estafet, tongkat yang jatuh terdengar. Semua orang tahu perlombaan sedang melemah.

Di organisasi, tragedinya jauh lebih sunyi. Tongkat bisa jatuh ketika semua orang masih berlari—dan perusahaan terus merasa sedang berlomba, padahal tongkatnya sudah lama tertinggal di belakang.

*Edhy Aruman*
_*JAM 6 TENG*— enam menit untuk membaca, seharian untuk merenung._